大话零售： 品牌商的蜕变，从前店后厂到三商分离

20世纪90年代，特许经营模式开始风行于国内，三权分立的三商制成为主流的经营模式。

三商制，又称三商法，即根据产业分工，将商业划分为生产商、品牌商和经销商三个角色，三个角色互相独立，又互相依存，从而实现商业从上游到下游的贯通和运营的闭环。

有了三商制便有了中国品牌，而之前的“前店后厂”则是中国品牌的孵化期。

出口转内销，前店后厂的诞生

二战后，有三次比较大的全球分工转移，即制造业从发达国家和地区向相对欠发达国家和地区转移，前两次分工转移日本和“亚洲四小龙”经济崛起。改革开放之后，中国承接了第三次全球分工转移，大量海外订单、合资企业和三资企业，涌向沿海开放的经济特区，中国开始崛起。

不少乡镇企业、家庭作坊式工厂也诞生于那个年代。比如，美的集团的前身就是顺德县北滘街办塑料生产组，主要生产瓶盖；雅戈尔集团的前身是青春服装厂，主要生产衬衫；80年代火遍中国的健力宝，前身也是佛山三水的乡镇企业。

承接全球分工的转移，工厂的业务以“三来一补”为主，即“来料加工”、“来件装配”、“来样加工”和“补偿贸易”，这能够充分利用国内劳动力资源的优势。

随着国内经济的崛起，国内消费者同样需要时髦商品，承接外贸订单的工厂，开始逐步转向内销业务，前文提到的1986年丁志忠北上卖鞋，就是晋江鞋厂从外贸转向内销的开端。

彼时，前店后厂是普遍模式，前店批零兼营，后厂负责生产，规模做大后在全国批发市场开设办事处，辐射周边市场。这便是中国品牌的孵化期，当然也有例外，比如下面讲到的“李宁牌”。

商业分工细化，三商分离

1990年，著名运动员李宁先生退役后加入健力宝集团，和聂卫平一样，担任健力宝创始人李经纬先生的特别助理。这年，李宁品牌在健力宝集团内部孵化，健力宝将仓库改造成服装厂，生产李宁牌服装，并用1600万元赞助亚运会，李宁本人参与亚运圣火的传递，李宁牌服装成为国家队的领奖服和记者团指定服装，亚运会闭幕时，李宁牌就收到1500万元的订单。这就是李宁牌含着“金钥匙”的出生的故事。

1994年，李宁公司从广东健力宝饮料资产剥离之后成为民营企业，李宁开始发力特许加盟。据2008年《三联周刊》采访当时李宁集团总裁张志勇先生，他披露了李宁公司发展加盟的原因：“90年代初，一个民营公司进百货商场不容易，所以，没办法，基本上都是依靠李宁那时候的队友，一个一个地方开始做特许加盟，再加上李宁本身的驱动力，就成功了。”品牌商资金有限，人力资源有限，无法快速做起规模，发动可信任的资源扩大销售网络，这便是早期的品牌商与加盟商的分工。无独有偶，早年百丽集团的加盟商，有不少是百丽集团CEO盛百椒的学生、司机。早期的经销商与品牌商的信任、亲近，来自人与人天然的信任。

当时，李宁拥有自己的工厂。据张志勇讲：“我们在1995年以前是3家公司：北京有一家做鞋的公司；广东有一家做运动服装的公司；在北京还有另一家做便装的公司。当时觉得渠道非常混乱，因为面对一个客户，有3家公司分别竞争，在生意的初创期这可能有效益，但越往后越觉得内耗非常大。所以，改革结果，把3家公司变为一个管理，促成公司在1995和1996年的高成长。”不过，李宁进入高速增长期，自家工厂的产能无法满足销售，委外生产就顺利成章，产与销的分离完成。

如果说李宁公司做加盟，是摸着石头过河，美特斯邦威的虚拟生产，则利用了彼时产能过剩。

早年，裁缝出身周成建先生在温州妙果寺市场采用前店后厂的模式从事服装行业，积累了原始资本之后，周成建开始创业。1994年，周成建创立“美特斯邦威”品牌（简称“美邦”或“美邦服饰”），寓意“美丽独特集中于此，扬中华之威”。鉴于当时服装行业普遍采用批发销售模式且侧重于生产加工，对于原始资本尚不充裕的周成建而言，建立自有生产基地并不现实。周成建先生在广东、上海等地服装产业基地进行考察后，发现国内众多服装企业拥有先进完备的设备，但其产品却难以进入市场，导致大量机器设备闲置，这些企业遂成为美邦的合作工厂。产能过剩现象，助推了产与销的分离。

省了建厂的投入，美邦有更多的资源和精力投入到产品设计和品牌建设中来。美邦将客群主要设定在18-25岁的消费者，主营各类休闲服饰产品，在上海成立设计中心，重点开发“都市”系列和“校园”系列服饰产品。之后相继助聘请郭富城、潘玮柏、张韶涵、周杰伦和温特沃斯·米勒（Wentworth Miller，曾出演美剧《越狱》）等明星作为代言人，品牌的知名度渐隆。

1995年5月，首家美邦品牌专卖店开业，之后通过特许加盟的方式，各地加盟商可以向美邦服饰交纳金额不等的特许费，就能在授权经营区域复制美邦品牌专卖店模式。美邦公司负责品牌全国营销推广和商品统一供应。美邦品牌专卖店，通过加盟模式快速在全国铺开。

1994年，格力电器开始渠道变革。当时随着空调从商用到家用的普及，过去依靠公司员工推销的销售方式已经无法适用空调家用的销售。这年格力在各省份发展2～5家代理商，防止代理商过大不好管理，同时由代理商再发展专卖店。这年格力的专卖店开始遍地开花，据格力电器发表的《三十年砥砺前行 格力经销商：“我们和格力共同成长！”》一文提及：1994年1月6日，29岁的叶先生在临近而立之年之际做了一个重大决定：加入格力经销商队伍，建立安徽省安庆市第一家格力专卖店。

1997年，中国连锁经营协会正式在民政部注册，连锁加盟模式则成为中国零售高速发展的助推器。

加盟连锁的高歌猛进

早期，李宁公司和美邦公司，都采用三商制模式。咱们一起来看一组数据。

据2004年的李宁公司财报显示，截止2004年末，李宁拥有直营店361家，加盟店2526家，其中直营店销售占比10.6%，加盟店销售占比为87%，国际市场销售占比2.4%。据2008年美特斯邦威招股书显示，截止2008年3月31日，美特斯邦威拥有直营店284家，加盟店1927家，加盟店占比为87%。

三商制模式，品牌商掌握品牌这个核心资产，生产外包，终端销售加盟，这样企业可以足够的轻量化，一方面能节约大量自建工厂、自建销售终端的费用；一方面，能根据市场化选择不同的工厂和销售合作伙伴，实现资源的优化配置；另一方面，能减少直接管理幅度，让公司专注于品牌建设和标准化管理。

除了服装主鞋业，还有洗衣、家具、餐饮、美容、汽修等行业，都大规模推行品牌加盟式的特许经营。据中国特许连锁经营协会数据显示：2004年，特许体系总数达到2100个，加盟店总数达到12万个，从业人员180万。特许体系平均拥有加盟店数量为57个，企业经营规模比上一年有明显增长。从2000年至2004年，中国特许连锁体系稳步快速增长，体系数量从410家增加到2100家，增幅高达410%。

时至今天，特许加盟仍然是商业领域最主要的经营模式之一。

当然，没有绝对完美的模式，品牌商做大强后，对终端管理的要求、对市场增长的意愿更强，而零售商与品牌商目标不趋同时，矛盾就出现了，品牌商与渠道商的博弈开始了，且看下篇《去加盟化，真的是品牌商唯一出路？》。